Есть ли у вас шанс разбогатеть. Есть ли у вас шанс разбогатеть Структура презентации - пирамида

Apple III и Lisa: новая эра или грандиозный провал? Первой попыткой спроектировать и выпустить компьютер, при разработке которого во главу угла с самого начала ставились маркетинговые задачи, был Apple III. Его разработка началась в конце 1978 года под непосредственным руководством

Представьте, что вы оказались в одном лифте с инвестором вашей мечты - например, двери лифта уже закрывались, и тут Тиньков просунул свое плечо, обтянутое пиджаком ценой в три ваших годовых зарплаты. И стоит рядом. У вас есть всего минута, чтобы заинтересовать его своим предложением.

Лифт поехал, Тиньков смотрит на вас вежливо и равнодушно. Вы набираете воздух и…

И что происходит?

Если у вас нет заготовленной и отрепетированной мини-презентации именно на такой случай - не происходит ничего. Лифт доехал, двери открылись, Тиньков ушел. Вы упустили свой шанс.

Как подготовиться к «презентации в лифте»?

Сразу выбросьте из головы идею, что за минуту вы успеете заинтересовать инвестора деталями своего предложения, нарисуете яркие картины перспектив вашего бизнеса, красочно изложите варианты сотрудничества. Не начинайте с фразы «Мы с вами заработаем кучу бабла».

У вас наготове должен быть так называемый элеватор питч (elevator pitch) или «презентация в лифте» - специальный формат презентации, жестко ограниченный по времени.

У такого формата есть своя специфика.

Ваша цель в этой презентации - вовсе не заинтересовать инвестора в немедленном сотрудничестве, за минуту такие решения не принимаются. Ваша цель - «продать» необходимость следующей встречи.

Структура презентации - пирамида

Структура правильной презентации должна напоминать пирамиду. Представьте, что мы находимся в ее верхней части, у вершины.

В данном случае, вершина - это то, что мы точно успеем сказать за первые 30 секунд. Верхняя часть пирамиды состоит из двух блоков:

1. Боль потребителя. Какую главную проблему мы решаем. «Болит нога, невозможно наступить».

2. Лекарство. Как снимаем эту боль. Коротко, без нюансов. «Даем таблетку», «Отпиливаем ногу».

Результат этого блока: собеседник понял суть проекта, и если он нас не прерывает, у нас есть еще 30 секунд. И мы расширяем то, что уже сказали. В этой части пирамиды три блока:

3. Почему наше решение хорошее .

4. Почему это нужно делать именно сейчас .

5. Почему мы предлагаем это именно этому инвестору .

Результат этого блока: собеседник с полным основанием может сказать: «Ну, в целом понятно, давайте обсуждать» (или не давайте, потому что не интересует).

По идее, к этому времени лифт уже приехал и ваш разговор либо продолжится в другое время, либо не продолжится, если вы не смогли заинтересовать. То есть формально «элеватор питч» на этом закончен. Однако всё не так просто.

Возможен и третий вариант - вас прямо сейчас просят рассказать подробнее.

И тут есть два пути:

• Либо мягко уклониться от немедленного продолжения разговора, мотивируя тем, что требуется уточнить цифры, параметры и прочие детали. К новой встрече вы будете во всеоружии. Но есть шанс, что ваш питч забудется.
• Либо ковать железо, пока горячо - кто знает, сколько времени пройдет до новой встречи и что может измениться. Но если вы не готовы...

Поэтому имеет смысл быть готовыми к разговору на следующей ступени пирамиды. Здесь у пирамиды четыре блока и все они про вашего собеседника.

6. Что в принципе требуется от собеседника .

7. Условия участия .

8. Что это даст собеседнику.

9. Что от него требуется конкретно вот сейчас .

Результат этого блока: проект полностью описан, он перестал быть идеей, можно переходить к существенным деталям. Говорим о них в следующем блоке.

10. Состояние проекта в настоящий момент, на какой он стадии.

11. Кто его делает, ваши навыки, опыт, экспертность. Почему проект надо делать с вами.

12. Какие вложения планируются в проект еще, за чей счет.

13. Какие есть риски , как они относятся к собеседнику. Его потенциальные потери, как их заранее можно смягчить.

Всё. Наша пирамида полностью стоит на земле, главное сказано. Все дальнейшее мы будем обговаривать на следующих встречах, где у нас все получится или не получится ничего. Но это уже не вина «элеватор питча».

Минимальный результат, который нас устроит

«Презентация в лифте» состоялась, если вы успели рассказать:

• какую проблему решает ваш продукт или услуга;
• почему она решает ее лучше конкурентов;
• почему она приносит высокую прибыль.

Это не имеет отношения к тому, предложил ваш собеседник продолжить разговор или ваше предложение его не заинтересовало.

Минимальный результат - это когда ваше предложение услышано и понято.

Плохие новости: это непросто

• сделать короткую презентацию труднее, чем длинную;
• невозможно сделать одну презентацию на всех - для самых важных для вас инвесторов нужно готовить персональную презентацию;
• если вы не можете объяснить суть вашего предложения ребенку - инвестор вас тоже может не понять. Он не тупой, просто он думает о другом.

Хорошие новости: это работает

• «Элеватор питч» готовить трудно, их мало кто делает, российские инвесторы такой формой презентации не избалованы. У вас будет преимущество и возможность выделиться.
• Сырой «элеватор питч», над которым еще работать и работать, лучше отсутствующего. Из слабой презентации инвестор может не все понять. Но по вашему жгучему взгляду и молчаливому сопению он точно ничего не поймет.
• Умение задавать поможет «втянуть» инвестора в диалог. Диалог проще продолжить, даже если вы уже вышли из лифта.

Еще одна хорошая новость: это работает не только в лифте

Если вы ищете работу, стоит подготовить такой же питч для самопрезентации. Продумайте все, что должен узнать эйчар при первом контакте:

• Что вы умеете делать.
• В чем вы особенно хороши - добавить пруф.
• Что бы вы хотели делать в этой компании - я претендую на должность ХХ и думаю решить вот такие задачи.
• Что вас мотивирует (кроме денег) - мотивация сейчас всех очень интересует.

И вперед.

Такой же питч стоит заготовить, если вы часто ходите на конференции, занимаетесь нетворкингом и вообще часто знакомитесь с потенциально интересными вам людьми. Питч плюс визитка в разы лучше, чем просто визитка с фамилией, которая забудется после афтепати.

Что сделать прямо сейчас

1. Представить себя в том самом лифте с тем самым человеком.
2. Написать всё то важное, что вы хотели бы сказать ему о своем проекте.
3. Посчитать количество знаков в написанном тексте. Минута дикторского текста - около тысячи знаков. Минуты у вас скорее всего не будет. Объем написанного вами текста не должен превышать 800-1200 знаков.
4. Прийти в ужас от того, что ничего не получается.
5. Вспомнить, что никогда ничего ни у кого не получается сразу.
6. Довести свой «элеватор питч» до ума.
7. Прочитать питч жене, дочке, соседке и послушать, что они скажут. Допилить текст еще раз.
8. Осознать, что 90% ваших конкурентов не выполнили семь предыдущих пунктов.
9. Начать использовать свое конкурентное преимущество.

Спонсор полезной истории - , система, где вы всегда можете изложить свой питч коллегам или клиенту - и вас услышат.

ЦП побеседовал с Натальей Касперской, бывшим совладельцем «Лаборатории Касперского» и основателем группы компаний InfoWatch , которая рассказала об особенностях развития бизнеса по информационной безопасности, отношению к венчурным инвестициям и деятельности «Сколково», создании инструмента для анализа соцсетей «Крибрум» и о конкурентах.

Наталья Ивановна, как появился холдинг InfoWatch?

Компания InfoWatch была создана в декабре 2003 года как дочерняя компания «Лаборатории Касперского». Изначальная задача - защита предприятия от утечек.

«Лаборатория Касперского» только приобрела технологию «Антиспам», и мы решили, что хорошо было бы использовать её каким-то другим способом. Если мы можем фильтровать информацию, которая входит в компанию, почему бы не попытаться фильтровать ее на выходе. В этом заключалась основная идея.

Получается, технологическое решение появилось раньше, чем был придуман продукт. Мы пошли от технологии, что вообще-то, с точки зрения маркетинга, не верно, но в данном случае получилось так.

И InfoWatch начал разработку. Очень долгое время он был внутри «Лаборатории Касперского».

Почему выделили в отдельный бренд?

У нас было два соображения: первое - мы не знали, насколько хорошо этот продукт зайдет, как будет воспринят; и было опасение о том, что тематика защиты от внутренних угроз и то, что мы что-то блокируем и смотрим у сотрудников, может быть воспринято негативно и плохо отразится на нашем антивирусном бренде.

И надо понимать, что рынка DLP (Data Leak Prevention), то есть рынка защиты от утечек информации, на тот момент не существовало. Он не был выделен, не был сегментирован, аналитики его не рассматривали отдельно. Мы не знали, как этот продукт пойдет, и что с ним случится, поэтому сделали отдельный бренд.

А потом уже, где-то в 2007 году, когда мы окончательно рассорились с Касперским и делили бизнес, то я забрала себе InfoWatch, он забрал себе «Лабораторию Касперского».

InfoWatch инвестирует в команды, которые к вам приходят, или новые проекты рождаются изнутри?

По-разному. Парочка проектов родилась изнутри холдинга, а несколько компаний к нам пришли сами. Довольно много проектов мне просто присылают, чтобы я их посмотрела.

Когда я только получила много денег и считала, что раз у меня их очень много, то я должна во все инвестировать, то вскоре заметила, что деньги при такой стратегии очень быстро заканчиваются, а результат не получается.

Поэтому моя попытка стать венчурным инвестором не увенчалась успехом, и я опять сосредоточилась на информационной безопасности. И сейчас всё, что есть в группе компаний InfoWatch, - это информационная безопасность.

По сути, у нас два больших направления: первое - это защита от внутренних угроз, и там у нас три продукта; второе направление - защита от целевых атак, там у нас сейчас тоже три продукта. То есть бизнес довольно симметричный. В идеале хочется построить такую компанию, которая бы защищала предприятия от всех видов угроз, чтобы ни к кому не надо было ходить.

Если у меня есть идея какого-то проекта в сфере безопасности, как мне к вам пробраться?

Пишите в почту, и всё.

Вы раскрываете показатели выручки, публично оцениваете свое место на рынке?

Мы раскрывали показатели выручки, да. Мы это делаем раз в год - перенесли окончание года с декабря на апрель, потому что просто не успевали посчитать бюджет. У нас основная выручка приходится на конец года. Такова специфика корпоративного рынка.

И за прошлый финансовый год мы заработали 831 млн рублей.

Вам помог опыт в «Лаборатории Касперского» при развитии нового бизнеса?

И да, и нет. Конечно, то, что уже был опыт успешного бизнеса, рождает некую уверенность в своих собственных силах. Потому что иначе я бы бросила ещё десять лет назад. Но все остальное - совершенно другое. Другой сегмент, соответственно, другой подход.

В «Лаборатории» у нас были партнерские продажи, в основном, канальные. Здесь это не работает совершенно, и мы очень долго и мучительно подбираемся к тому, чтобы всё-таки переложить основное на партнеров.

Кроме того, сделки совершаются очень долго, это длительный sales-цикл. С антивирусом было не так. Антивирус продается просто: человек принимает решение и тут же платит. Потому что это, в основном, либо сам пользователь, либо мелкий бизнес. Здесь же можно по полгода ждать. Это, конечно, очень тяжело.

С точки зрения территориального развития тоже: все мои представления о том, как надо развивать территориальные рынки, оказались в InfoWatch неэффективны.

Почему?

Это совершенно другой бизнес. Здесь у нас энтерпрайз, и все идет довольно медленно. В «Лаборатории» мы находили правильного партнера, и партнер начинал продавать. А здесь партнер даже не успевает дождаться первых результатов и бросает.

Получается, что мы остаемся у разбитого корыта, мы не можем через партнеров запустить международную сеть. Поэтому здесь мы выработали другой подход: сажаем агентов, наших собственных сотрудников, которые нам приводят и партнеров, и клиентов, и потом они этих клиентов уже на месте обрабатывают. И в помощь даем технаря, который делает установку. Технарей мы сами обучаем. Потому что обучить партнеров, как выяснилось, невозможно. Слишком сложная система - даже не сам продукт сложный, а подход.

Дело в том, что антивирус ловит внешние угрозы, которые для всех одинаковы. Есть какой-нибудь вирус Duqu - он и есть вирус Duqu, с ним всё понятно. Мы же занимаемся анализом содержания. Мы должны понимать, что для конкретной компании важно. А это значит, что в одном случае в данной компании будет важно одно, в другом - другое. И это первый очень серьезный барьер.

Второй барьер: как правило, в компаниях не распределена информация - конфиденциальная и неконфиденциальная. И цикл «зарождения» и «умирания» конфиденциальной информации не описан. Мало где существует так называемый режим коммерческой тайны. Это значит, что надо приходить, объяснять, рассказывать… И мы, по сути, наполовину занимаемся консультационной работой. Это у нас называется условным этапом Pre-DLP. И если этого этапа не делать, то вообще все усилия по внедрению DLP довольно бессмысленны.

Потому что если ты не знаешь, что ты ловишь, то ты этого не поймаешь. Вот в этом проблема DLP, и поэтому есть компании, которые заявляют: «Вот, мы делаем для среднего и малого бизнеса софт! У нас он легкий, простой! Сейчас внедрим, и он у вас всё поймает!» Сразу возникает вопрос: что «всё»? И на этом, собственно, спотыкается большинство вендоров, потому что, по факту, выясняется, что они ловят там либо не то, либо не ловят вообще. И то, и другое не очень хорошо. Получается, что продукт бессмысленный. А нам-то хочется, чтобы это было осмысленно, и именно поэтому мы никак не можем выйти в сегмент мелких компаний или даже средних.

Мы уже работаем со средними компаниями, но это компании в размере хотя бы 300-400 рабочих станций, что для России, безусловно, мелкой компанией не является.

Как вообще ваш рынок в России устроен? Сколько у вас значимых конкурентов, кто они?

Мы старательно рекламировали защиту от утечек и много вложили в пиар и просвещение рынка. Конференцию собственную сделали, ресурс - он называется «DLP-Эксперт». Сейчас мы его переименовали в BISA - Business Information Security Association .

Экспертное сообщество организовали. Прям вот реально вложились в это дело. И это привлекло не только клиентов, которые, в конце концов, всё-таки стали покупать, но и конкурентов. Поэтому Россия, как ни странно, по числу DLP-вендоров абсолютный лидер в мире.

Ничего себе.

Нигде такого количества DLP-вендоров, как в России, нет. Даже в Америке. Вот в Америке есть McAfee, Symantec, Websense - три. А у нас есть «Джет», Zecurion, InfoWatch, FalconGaze, «МФИ Софт» - вот, пять. Представляете, пять вендоров! При том что рынок - он маленький. Реально - российский рынок, по нашим оценкам в прошлом году, достигает где-то 80 млн долларов. Он действительно маленький, и вот на этом маленьком рынке все борются. InfoWatch завоевал где-то полрынка, примерно. В энтерпрайз-сегменте у нас побольше. В сегменте среднего бизнеса - поменьше. И все.

Если у вас половина рынка, то в течение года-двух кто-то из ваших конкурентов, которых вы перечислили, может к вам подобраться близко?

Скорее нет, чем да.

То есть вы никого не боитесь.

Из этих конкурентов два, я так понимаю, норовят закрыться, а два - так, ни шатко, ни валко. Хотя вот сейчас «Джет» начал развивать свою «дочку», вывели её в отдельную компанию. Может, что-то у них получится. До этого они мало интересовались рынком.

Сейчас, правда, и рынок вырос за последний год процентов на 35. Поэтому все так слегка оживились. При таком росте рынка, в принципе, можно позволить себе иметь дочернюю компанию.

В чем ваша роль заключается в компании? Вы занимаетесь оперативным управлением или больше решаете стратегические вопросы?

Я сейчас меньше занимаюсь оперативным управлением. В основном - да, стратегия. Ведение бюджета, споры о продуктах. Как ни странно, руковожу продуктовой разработкой. Это в моем ведении находится. А для всего остального оперативного управления у нас есть исполнительный директор. Причем это и по группе компаний тоже. Поскольку компаний довольно много, то я везде где-то сверху. В некоторые компании я вовлекаюсь больше: в те компании, которые никак не могут выйти на прибыльность или имеют какие-то проблемы. В некоторые не вовлекаюсь почти совсем.

Моя мечта - чтобы оно само все росло, а я бы сидела и сажала цветочки где-нибудь на даче.

Да, всем так хочется. Можете рассказать, как ваш рабочий день строится? Как он выглядит?

Я приезжаю часам к 12 на работу. Потому что я типичная сова. У меня, в основном, встречи. Каждый час, примерно, встреча. Час-полтора. Вечер я, часов с 7-8, уделяю фоллоу-апам на эти встречи. Отвечаю на почту. Где-то с 9 я с работы ухожу; и с утра тоже читаю почту, чтобы что-то ответить. До приезда в офис.

Расскажите про «Крибрум» немного: как он появился, откуда, как зародился? Что из себя представляет?

Да, действительно. Мы решили, что за свои деньги это все сложно делать, задачи всё-таки рискованные, и надо привлечь государственную помощь. Тем более, что дают же гранты в «Сколково».

Ситуация какая: бывают утечки, когда, например, взял сотрудник и за чашкой чая разгласил кому не следует важную корпоративную тайну. А тот, кому не следует, положил её в интернет, и всё…

Отследить это по электронным каналам никак невозможно, потому что это общение «человек-человек», оно минует компьютерный интерфейс. Но можно отследить это уже по публикациям, как-то попытаться минимизировать ущерб для предприятия - например, блокировать. Сейчас же пытаются ввести «закон о забвении»? Если введут, то тогда можно будет использовать законодательные меры на эту тему.

А если не введут, то, в любом случае, можно сделать какой-то «damage control» до того, как ситуация уже выйдет из-под контроля. И хотя бы об этом знать раньше, чем журналисты начнут названивать. Проще говоря, узнать об этом вечером и успеть за ночь разработать стратегию: что мы отвечаем журналистам.

Потребность такая есть. Соцсети - это огромная вещь, и здесь не понятно, что искать. В случае с системой DLP формат утечки понятный - мы определяем заранее конфиденциальную информацию, и мы ее ищем. Здесь же она может быть выражена совершенно иными словами, любым способом, и переврано, и как-то иначе подано. Это значит, что уровень лингвистики должен быть выше, чем для стандартного DLP. Поэтому мы разрабатываем через «Крибрум» - они более продвинуты с точки зрения внутренней лингвистики.

А мы чуть-чуть попроще лингвистику используем, потому что для наших целей важна скорость внутри корпорации. И про точность здесь тоже понятно, есть слово «конфиденциально», и оно ловится везде, в любых форматах. Для этого особой лингвистики-то не нужно.

Понятно, что у нас всё равно есть лингвистический модуль, и мы можем ловить и более сложные конструкции, но в социальных сетях это может преобразовываться в какую-то другую историю. То есть там лингвистическая задача довольно серьезная. Поэтому это исследовательская работа, и мы решили, что надо нам попросить помощи.

Я же тоже член грантового комитета, и я там сидела высокомерно и принимала решения. А тут мы сами прошли этот путь. Кстати, там же интересная система: они выгоняют человека, у которого есть конфликт интересов.

Причем ты можешь и сам заявлять конфликт интересов, и они сами могут его устанавливать. В нашем случае это все прозрачно, потому что мою фамилию просто пишут и говорят: «Все, Наталья Ивановна, сейчас будем рассматривать ваш вопрос». И мне не присылают на анализ никаких материалов. То есть я не знаю ничего и нахожусь в такой же позиции, как и обычные соискатели. Я не знаю, кто анализировал наши материалы. Я не могу пойти и что-нибудь ему сделать. И меня к тому же выгоняют, и я никак не могу участвовать. Я прихожу, и мне говорят: «Ну, вот. Приняли ваш грант». Или не приняли.

Поэтому там, с этой точки зрения, все очень грамотно. Система, видимо, с Запада откуда-то позаимствована.

Раньше я участвовала в федерально-целевой программе по исследованиям и разработкам, которые Министерство образования ведет постоянно, но это была программа до 2013-го года, в 2013-м году она закончилась, и я, собственно, в 2013-м году уже оттуда ушла. Я представляла группу по информационным технологиям.

И эта схема там не была отработана совсем, поэтому члены рабочей группы пропихивали свои проекты, как только могли. Мне-то было очень стыдно, я думала: «Как же я буду пропихивать свой проект?»

А здесь совершенно все прозрачно, поэтому, с этой точки зрения, не вызывает никаких трудностей.

Недавно в «Сколково» был Startup Village, и вы участвовали в жюри. Как вы оцениваете проекты, которые увидели? Есть там какие-то «звездочки», которые в будущем выстрелят, или совсем всё грустно?

Вы знаете, я сидела уже в финальном жюри. Смотрела проекты по безопасности - их, кстати, не очень много было в этом году почему-то. Даже, кстати, проект, который выиграл первый приз, тоже в сфере безопасности - система, которая реагирует на открывание дверей, окон и прочего.

Безусловно, хорошие проекты есть. Их довольно мало. Проблема в том, что среди проектов, которые были представлены на Startup Village, были проекты, которым по 5-7 лет, и у которых оборот 60 млн в год. Это не совсем стартап.

Хорошие, да, классные, действительно собственные разработки, все замечательно, но всё-таки. Нельзя же ставить в один ряд цыплят и каких-нибудь здоровых коршунов. Потому что коршун, понятное дело, цыпленка всегда заклюет. У цыпленка не останется шансов. В этом смысле мне не очень понравился конкурс. Мне кажется, на входе надо такие проекты отбирать. Среди финальных проектов таких была добрая четверть, наверное, или треть.

У вас, кстати, не сложилось ощущение, что в России венчурный рынок, рынок стартапов немного умирает?

Знаете, я хочу сказать, что не только в России. На самом деле, единственная страна, где модель венчурного капитализма успешна, это Соединенные Штаты. По большому счету, нигде, ни в каких других странах, эта модель так и не взлетела. Посмотрите на Европу. Вы много знаете европейских стартапов?

Пару-тройку.

И я тоже пару-тройку знаю. Не сотни. Вот в Германии у нас две компании, и мы туда довольно часто летаем. Там нет никакой надежды на то, что можно сделать какую-то маленькую компанию и к тебе сразу прибегут венчурные капиталисты.

Там тоже есть и капиталисты, и эта система, но она не работает. Потому что слишком много сложностей и с регистрацией компании, и налогами душить начинают уже с 10 человек, а с 50 ты должен завести профсоюз. Это что такое вообще? Профсоюз - в стартапе?

Надо понимать, что модель такого венчурного инвестирования работает в Штатах. В Штатах как-то эту модель осилили. А есть модель, например, совершенно противоположная - когда крупные корпорации создают у себя инновации, типа Samsung. Это вообще восточная модель. Япония по такому принципу развивается, Корея. У них же нет там никаких стартапов вообще.

И есть что-то между: ни нашим, ни вашим - чуть-чуть стартапов, и корпорации что-то генерируют. Весь остальной мир так непонятно живет. Уровень выживаемости стартапов крайне низкий. Это даже не один к десяти. Это, на самом деле, один к двадцати, тридцати. Вот в таких маленьких, самых начальных компаниях реальная выживаемость крайне низкая.

Когда компания как-то встала на ноги и хоть что-то начала зарабатывать, уровень выживаемости становится один к десяти. Поэтому венчурные капиталисты, например, не инвестируют ни в какие стартапы вообще. Венчурные капиталисты инвестируют в растущие компании, в компании, которые уже стоят на ногах, которым нужно немножко денег на развитие. Тогда у них есть шанс, что им эти деньги вернут. В стартапы кто инвестирует? Три F: Fools, Friends и Family. Никакие капиталисты не инвестируют, потому что это никогда не окупается вообще.

Вот на раунд B можно привлечь рискованных капиталистов, которые вкладывают деньги, есть такие фонды, действительно. Но они все убыточны. Даже если внимательно на статистику посмотреть, то они все убыточны. Они не могут вернуть деньги. А все эти венчурные капиталисты, которые зарабатывают деньги, зарабатывают их не на серии B. Они зарабатывают на уже более высоких стадиях, вроде как у «Лаборатории Касперского».

Вот за нами гонялись.

Пока «Лаборатория Касперского» была маленькой, я ходила по рынку и просила хоть сколько-то денег. Так на меня даже смотреть не хотели. Как только «Лаборатория Касперского» встала на ноги, за нами начали бегать инвесторы.

То есть инвесторы начинают бегать, как ни странно, тогда, когда тебе деньги уже не нужны. Вот в чем парадокс всего этого дела.

Когда тебе деньги нужны, они, может быть, тебе даже их дадут, но они тебе выкрутят руки, заберут у тебя контроль, потом придут, как медведь в посудную лавку, начнут говорить, что надо делать, и всё. И тем самым тебя этим же загубят.

На самом деле, это крайне вредная вещь, и когда меня спрашивают, как надо привлечь инвестора, я говорю: если у вас есть возможность его не привлекать, то не привлекайте.

Если у вас есть хоть какой-то шанс выжить, то не привлекайте инвестора, ни в коем случае. Это будет самое лучшее, что вы можете сделать для себя.

Вот «Крибрум», например, очень нагрузочная технология. Это большая технология, тяжелая. Она сродни поисковику, и она инвестиционно емкая. «Крибруму» пять лет уже почти, но там горизонт прибыльности пока не обозначился. Когда же мы выйдем на какую-то прибыльность? Ну, надо иметь глубокий карман, задерживать дыхание.

В России есть такие структуры, как «Сколково» и ФРИИ - они разве не могут помочь вырастить какой-то венчурный рынок?

Единственный, кто может помочь вырастить, - это государство.

В Штатах тоже, прежде чем Кремниевая долина созрела, её же построили. А построили её на государственные деньги. Так что там тоже нельзя сказать, что это все были частные инвестиции. Поэтому то, что государство инвестирует, - это очень-очень правильно. И наличие этих всех фондов: ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив), Сколково, РФПИ (Российский Фонд прямых инвестиций), Роскоминвест - это замечательно. И надо инвестировать, инвестировать, инвестировать. Это правильная модель, на самом деле, когда государство помогает. Потому что ресурсоемкие проекты невозможно вытащить из своего кармана. Ты не знаешь, как там будет с прибылью. А с другой стороны, технологии-то стране нужны.

У «Сколково», в частности, сложился не очень приятный имидж. Как вы считаете, он с годами меняется в лучшую сторону или нет?

Мне кажется, что «Сколково» как раз - очень приличная организация, и я что-то ничего плохого не слышала. Может быть, не знаю, я не читаю соцсети. Мне кажется, что они довольно правильно организовали модель, и в этом смысле к ним претензий меньше, чем к кому бы то ни было. Потому что понятно, что на все фонды, в общем, бочку катят. Когда ты не получаешь денег, то кажется, что все остальные получили незаконно. Поэтому таких жалобщиков довольно много.

Но я не знаю, как бороться с этими проблемами. Мне кажется, что дело в менталитете скорее, чем конкретно в «Сколково».

По неофициальным сведениям, 99.9% населения земного шара стремятся разбогатеть. Вы относите себя к их числу? Наверняка. Предлагаем ответить на несколько вопросов предлагаемого теста и оценить собственные шансы. Воплотить мечту в реальность можно несколькими способами, не считая противозаконных методов. Есть ли у вас шанс разбогатеть? Есть, если вы приложите к этому некоторые усилия. Работа, разумное планирование собственного бюджета, уважительное отношение к деньгам. Вы можете ответить на тестовые вопросы и понять, чего именно вам не хватает для достижения уровня «богатства» по вашим меркам. И помните, желания должны гармонично сочетаться и быть равноценными вашим возможностям. Соблюдая этот постулат, у вас есть шанс повысить уровень собственного благосостояния. Контролируйте желания, сберегая возможности, и вы избежите вечного состояния «в долгах, как в шелках».

Как бы то ни было, тест вами пройден. Каковы его результаты? Вам ответили, да, есть все шансы, но не хватает усилий на работе? Вас это расстраивает или вы считаете этот результат несправедливым? Давайте вместе подумаем. Например, вспомните, когда вам в последний раз выписывали премию за успешное выполнение задания или когда это задание доверялось вам в последний раз. Если вспомнить не получается, что ж, результат все же был верным. Вы не слишком стараетесь по служебным делам, не проявляете инициативу, не служите образцом для подражания. Руководство не считает целесообразным поощрять вас просто так, и, возможно, правильно делает. Для чего? Вы не желаете делать ничего для того, чтобы улучшить собственное положение и укрепить авторитет, а начальству этого и делать не нужно. Своими собственными руками вы утопили надежду на лучшее будущее. Теперь, если захотите, вы можете исправить существующую ситуацию. По крайней мере, вы ее признали. Не останавливайтесь на этом достижении, и тогда ваши шансы на успех значительно увеличатся и воплотятся быстрее. Ведь вы этого достойны и заслужили.

Вам достаточно добросовестно и ответственно трудиться, заслужить доверие руководителя и премия – не за горами. Будьте уверены в своих силах, и убедите в этом остальной коллектив. Помогайте советами коллегам, просите поручений начальства (без фанатизма, конечно), и у вас обязательно получится достичь новых позиций. Вы умеете и хотите работать? Так сделайте это наилучшим образом, на который способны. Это только в вашей власти и силах. Богатство имеет уровень для каждого индивидуальный. Как говорится, у кого-то щи пустые, а для кого-то жемчуг мелковат. Не желайте сразу много и бесплатно – так не бывает. Чтобы не испытывать горьких разочарований, не принимайте неверных и необдуманных решений, следуйте намеченному плану и у вас все срастется. Удача улыбается смелым и решительным людям, уверенным в собственных возможностях и проявляющим собственные способности на полную катушку. Значит, совсем скоро ее улыбку ощутите и вы.